Gunther Schmidt nennt es das „gute Wofür“, Otto Scharmer mit der #Theory U greift es indirekt mit „highest possible future self“ auf und bei Milton Erickson findet man das lohnende Ziel im Sinne von „Motivation for Change„. Immer geht es darum, damit zu starten, was für die Zielgruppe oder die Einzelperson ein Grund ist, die Mühen auf sich zu nehmen. Der Unternehmer würde sagen, ein Grund um Zeit, Ressourcen oder Energie zu investieren.
Wäre die Welt einfach, könnten wir dies einfach erfragen – und bei Gruppen eine Liste machen. Doch häufig ist die Welt nicht einfach, sie ist komplex oder zumindest kompliziert. Drum müssen wir etwas smarter an die Sache rangehen. Und nein, SMART bedeutet in diesem Kontext nicht immer mit technischen Hilfsmitteln oder mit besonders trickreichen, kniffeligen oder komplizierten Ansätzen zu arbeiten. Smart bedeutet zu verstehen was es für einen Rahmen braucht um Dinge offen zu kommunizieren (verbal, nonverbal, auf andere Weise) – und welche Hilfsmittel/ Unterstützung es ggf. braucht um erstmal zu verstehen, was ein „gutes Wofür“ sein könnte. Für die Einzelperson oder einzelne Personen der o.g. Gruppe.
Erfolge der Vergangenheit „schlecht reden“ ist kein gutes Wofür!
Tony Robbins und andere Top Coaches sprechen an dieser Stelle auch gern von „Rapport“ oder von „Leading und Pacing„. In anderen Worten davon, eine gute Kooperationsbeziehung aufzubauen und sich GEMEINSAM! aufeinander einzustellen (pacing) – aber eben auch aktiv Vorschläge zu machen, wie man mit Dingen bzw. in der Zusammenarbeit miteinander umgehen könnte (Leading). Idealerweise entsteht dabei eine Basis für Vertrauen und das Erleben von psychologischer Sicherheit (Siehe auch Psychological S.A.F.E.T.Y. und das Google Project zu High Performance Teams. Hier unser Video dazu: https://youtu.be/0Q8uTUr02AI). Soweit die Grundlagen.
Was jedoch im Arbeitsalltag häufig passiert, was sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende erleben sieht zuweilen eher so aus. (Statements)
- Wir sind nicht schnell genug, nicht leistungsfähig genug – und so wie dass hier läuft, ist das einfach nicht ausreichend (und natürlich gilt das auch für die Vergangenheit).
- Die Prozesse sind nicht passend zur Strategie, darum machen wir alles neu! Und diesmal machen wir alles richtig!
- Die Konkurrenz ist uns voraus – wir müssen endlich besser werden und die neuen Jahresziele erreichen, auch wenn wir parallel eine Reorg bewältigen müssen, sich XYZ verändert hat.
Kurze Pause. Stellen wir uns hier vor, die Kernaussage wäre statt dessen:
In der Vergangenheit haben wir vieles richtig gemacht. Wir haben Lösungen gefunden für die damaligen Anforderungen, im damaligen Kontext. Jetzt haben sich jedoch die Anforderungen verändert und auch der Kontext. Darum müssen wir – so wie wir es früher schon erfolgreich geschafft haben – uns entsprechend anpassen. Dies bedeutet konkret XYZ
In dieser Begründung passiert eben gerade keine „Abwertung“ der Leistung in der Vergangenheit, die Betroffenen müssen sich eben nicht dagegen wehren, dass vergangene Erfolge kaputt oder klein geredet werden. Sondern sie werden ermutigt, daran erinnert, dass es in der Vergangenheit schon geklappt hat – und darum die Wahrscheinlichkeit auch hoch ist, dass es in der Zukunft wieder klappen wird. Auf dieser Basis gelingt es nun auch umso besser, den Fokus wieder auf das gute Wofür zu legen, auf das lohnende Ziel … ohne damit die „Loyalität zur Vergangenheit“ in Frage zu stellen.
Konkret heißt das Oberthema in Unternehmen meistens Zukunftsfähigkeit, Future Readiness, Wettbewerbsfähigkeit – also im Kern „Unternehmerischer Erfolg heute und in der Zukunft„. Was Erfolg ist, muss natürlich individuell bestimmt werden.
=> Die Argumentation lautet: Wandel, bzw. Anpassung an neue Kontexte und Herausforderungen passiert, um den o.g. Erfolg zu erreichen. Der Kontext hat sich verändert, also müssen wir uns auch verändern. Dabei gibt es verschiedene Beiträge/ Rollen für die Zielerreichung, verschiedene individuelle Ziele, sowie jeweilige Restriktionen (zu Restriktionen kommen wir an anderer Stelle ausführlicher :)… und genau in diesen verschiedenen Zielen liegt die Motivation (für Wandel/ Veränderung).
Coaching with WHY
bedeutet entsprechend, gemeinsam den Fokus auf die angestrebten und lohnenden Ziele zu legen, sich darauf auszurichten, die notwendigen Schritte zu er-arbeiten, zu be-arbeiten und wenn notwendig Anpassungen vorzunehmen – um erfolgreich zu sein.
Wichtig dabei sind 2 Dinge.
- Die zu Beginn definierten Ziele sind richtungsgebend und haben primär eine Motivationsfunktion. Im Zuge der Umsetzung kann es notwendig sein, auch die Ziele anzupassen (Iteratives Vorgehen).
- Um den Fokus wirklich auf das „gute Wofür“ legen zu können, braucht es einen passenden (inneren) Erlebniszustand oder auch State genannt. Stephen Gilligan plädiert hier für den „COACH State„. Das Akronym steht für
- Centered – Zentriert bzw. in Balance
- Open – Offen neue Informationen aufzunehmen, Verzicht auf Leugnung
- Aware – Achtsam bzw. Aufmerksam in Bezug auf Veränderungen/ Unterschiede
- Connected – in guten Kontakt bzw. in guter Beziehung mit anderen Personen und dem Kontext
- Holding – Bereit mit der Situation umzugehen, Stabilisierend
Die gemeinsame Arbeit für die Umsetzung der o.g. Ziele (Motivation!) steht im Mittelpunkt. Entsprechend liegt dem Ansatz auch die JDH Transformationskurve zugrunde (siehe nachfolgende Darstellung).
D
Schritt 1 der o.g. Kurve, der Ruf bzw. der Call entspricht dem guten Wofür. Die nachfolgenden Schritte sind eine Möglichkeit zur Zielerreichung. Wobei nicht zwingend Krisen eintreten müssen, Hürden bzw. Hindernisse einzuplanen scheint jedoch sinnvoll, wie z.B. die viel beachtete Arbeit von Prof. Gabriele Öttingen und ihrem WOOP Modell (https://woopmylife.org/de/home) nahe legt.
Mehr zu diesem und weiteren Methoden von b-hero haben wir hier: https://b-hero.de/leistungen/coaching/ gesammelt.
Fazit
Die 3 zentralen Schritte bei „Coaching with WHY“ bestehen aus
1.) Rapport herstellen, das Erleben von Sicherheit fördern und bestehendes würdigen
2.) Fokus auf die gewünschte, angestrebte Zukunft und damit das gute Wofür lenken und damit „Motivation for Change“ fördern
3.) Ausgehend von dem guten Wofür gemeinsam die zieldienlichen Schritte erarbeiten, mögliche Hürden benennen und konkrete nächste Schritte vereinbaren.
=> Machen!
Viel Freude beim Anwenden / Umsetzen und natürlich freuen wir uns über Feedback sowie Anregungen.